Jeff Bezos: Toma de Decisiones y Mentalidad
Jeff Bezos: Toma de Decisiones y Mentalidad
Mis 7 lecciones favoritas de las cartas a los accionistas de Amazon
Hola, soy Sergio San Juan, un aprendiz de por vida.
Bienvenido a mi espacio personal, donde cada viernes seguimos jugando al Aprendizaje Infinito.
Me parece asombroso que un grupo de personas sean capaces de coordinarse para hacer la vida más fácil a los demás y por el camino, ganen dinero. Desde pequeño me fascinó el mundo de la empresa, influido por mi tío y su empresa de alquiler de furgonetas, en la que tuve la oportunidad de trabajar algunos veranos.
Me influyó hasta el punto de que a los 18 años, pensé que la mejor idea era invertir los siguientes cuatro años de mi vida en estudiar Administración y Dirección de Empresas. Ya estoy a puntito de salir de esta etapa universitaria y puedo decirte que me voy algo decepcionado. Pero eso es otro tema.
En esta edición que envío el 31 de diciembre (solo se me ocurre a mí mandar el último día del año una newsletter), recojo las lecciones de una de las mejores empresas del mundo: Amazon. Seleccionadas tras leerme las cartas a los accionistas de Jeff Bezos, escritas desde el año 1997 (cuando la empresa sale a bolsa) hasta el 2020 (cuando Bezos abandona el puesto de CEO).
Para darle algo de orden, las he dividido en dos secciones: mentalidad y toma de decisiones.
En el primer bloque podrás leer sobre el día 1, la importancia del largo plazo, la obsesión por el cliente y los estándares altos.
En el segundo, podrás leer sobre la toma de decisiones de Amazon: experimentos que conllevan fracasos, las decisiones tipo 1 y tipo 2, y cómo decidir aunque haya desacuerdo.
A por ello :)
Mentalidad
La realidad es la que es, no la vas a cambiar por pensar en unicornios. Lo que si que puedes es acercarte a ella desde un ángulo más útil.
Siempre es Día 1
Al final de cada carta, Bezos recuerda a sus accionistas que sigue siendo el Día 1. Misma ambición y mismas ganas de construir que el primer día. Misma curiosidad que un aprendiz que entra en un campo nuevo del saber.
Cuando acabas de empezar es fácil tener esta aproximación al mundo. Cuando llevas años creciendo es mucho más complicado.
“Día 2 es estasis. Seguido de irrelevancia. Seguido de un agudo y doloroso declive. Seguido de muerte. Y por eso es por lo que siempre es Día 1.”
El Día 1 implica mirar hacia las oportunidades futuras, actuar en el presente y utilizar los logros pasados para mirar más lejos, no para conformarte y dejar de construir. Las empresas pasan al Día 2 se ralentizan, perdiendo la velocidad y la magia del Día 1.
It’s all about Long Term
Si piensas a largo plazo decidirás de forma diferente, siendo capaz de sacrificar más el corto plazo. Bezos pone el ejemplo de una casa. Cuando es tuya la cuidas mucho más. Cuando estás de alquiler, los incentivos son muy diferentes. ¿Reformarías una casa que has alquilado durante 3 meses?
“El pensamiento a largo plazo es tanto un requisito como un resultado de la verdadera propiedad. Los propietarios son diferentes a los inquilinos.”
Cuando algo es tuyo (y sabes que lo seguirá siendo en el futuro) amplías el horizonte temporal. Dejas de preocuparte tanto por el hoy y te pones a construir por un mañana mucho mejor. Al igual que la mentalidad del día 1, es más complicado cuando eres una gran empresa.
Este enfoque le permite a Amazon crear nuevos negocios a pesar de su tamaño. Aunque Amazon sea un jardín con buenos árboles, sigue plantando nuevas semillas.
A todos los beneficios de centrarse en el largo plazo, hay que sumarle que el corto plazo tiene más facilidad para engañarnos que el largo.
“A corto plazo el mercado de acciones se comporta como una máquina de votar, pero a largo plazo actúa como una báscula.” Benjamin Graham
En el año 2000 después de la burbuja, Bezos rescata esta magnífica frase del inversor Benjamin Graham. En el año 2012, cuando las cosas van muy bien, se encarga de recordar a sus accionistas el poco peso que le da al corto plazo con la misma frase.
No eres más listo porque hayas acertado las últimas veces. Ni eres más estúpido porque no te salga nada. Tienes la inteligencia que tienes, independientemente de tus resultados a corto plazo.
Obsesión por el cliente como guía
A la hora de elegir una guía para tu empresa surgen varias alternativas: los competidores, la tecnología, las capacidades o recursos, .... o el cliente.
Centrándose en el cliente:
Si la empresa no tiene ciertas capacidades o recursos, los construye.
Si los competidores no lo están haciendo, la empresa lo inventa.
La tecnología es una parte integrada en el negocio que mejora el beneficio del cliente. Es un medio, no un fin.
Los clientes son los que sostienen el negocio y los que pueden hacer que desaparezca. En el largo plazo los beneficios de los accionistas están estrechamente relacionados con los beneficios del cliente. Esto lleva a Amazon a construir su negocio desde la obsesión por el cliente.
Mantén los estándares altos
Bezos cree que los estándares se pueden enseñar. Son algo que se contagia, para bien y para mal. Las personas nos adaptamos al entorno que nos rodea y es precisamente eso lo que define en gran medida nuestros estándares. Por eso es tan importante una cultura de empresa con una exigencia alta.
Los altos estándares son específicos de cada actividad. Me explico con un ejemplo: Yo (creo que) tengo altos estándares para escribir esta newsletter cada semana, mientras que para el entrenamiento soy menos exigente (va por épocas).
Puedes considerarte una persona de altos estándares en todo y pasar por alto tus puntos ciegos. Hay campos en los que ni siquiera sabes lo que es un estándar alto. Es importante estar abierto a la nueva información.
Lo primero es identificar qué es algo bueno en ese campo. Lo segundo, establecer expectativas realistas sobre cómo de duro va a ser y cuánto trabajo te va a llevar alcanzar ese resultado. Especialmente útil ahora con todo esto de los objetivos de año nuevo, donde solemos pecar de optimistas.
Las creencias irrealistas matan a los altos estándares. Crees que puedes hacer ocho cosas y no tienes capacidad ni para dos. Si quieres conseguir estándares altos, tienes que comunicarte (contigo mismo y con tu equipo) de forma sincera. Tus capacidades no son infinitas y deberías tenerlo en cuenta a la hora de establecer hasta donde te vas a exigir.
Como extra:
¡Y finalmente, los estándares altos son divertidos! Una vez los has probado, no hay vuelta atrás.
Toma de decisiones
Jeff Bezos a lo largo de sus cartas deja diferentes consejos sobre la toma de decisiones. En este segundo bloque intento poner orden a todas esas ideas.
Experimentar implica fracasar
“Las decisiones basadas en matemáticas llevan a un acuerdo, mientras que las decisiones basadas en juicios son debatidas y normalmente controvertidas, a menos que sean puestas en prácticas y demostradas.”
No todas las decisiones se basan en matemáticas, aunque estas tengan la importancia que se merecen. El largo plazo, más difícil de cuantificar, debe dar prioridad al juicio.
Ejemplos como bajar los precios o permitir a vendedores externos competir en su propia plataforma son decisiones que a corto suponen pérdidas para la empresa (y que matemáticamente no se hubiesen podido respaldar). Se pusieron en práctica y fueron demostradas, impactando de forma positiva en el largo plazo.
No asumir la controversia, limita la innovación y la creación de valor en el largo plazo. Buscando lo mejor de los dos mundos, Bezos trata de combinar una cultura cuantitativa con decisiones audaces. En este tipo de decisiones entra en juego el juicio, guiado por la obsesión por el cliente.
Esta toma de decisiones no está exenta de riesgos:
“No siempre elegiremos bien y no siempre lo lograremos. Pero seremos exigentes, trabajaremos duro y con paciencia.”
La forma que tiene Amazon de pensar acerca del fracaso es bastante peculiar. El propio Bezos en una de las cartas (2015) afirma que su empresa es el mejor lugar para fracasar, porque el fracaso y la invención son dos gemelos inseparables. Para inventar tienes que experimentar, y experimentar implica fallar de vez en cuando. Si aciertas siempre es porque sabes lo que va a pasar y entonces no es un experimento.
Ir en contra de la sabiduría popular implica equivocarte la mayoría de las veces. También implica encajar algún homerun que pague por todos los fracasos que has ido coleccionando. Los experimentos ganadores pagan de sobra los experimentos fallidos.
Decisiones tipo 1 y tipo 2
En la misma carta, Bezos diferencia entre dos tipos de decisiones:
Decisiones con grandes consecuencias e irreversibles (Tipo 1). Si entras, no puedes volver. Este tipo de decisiones deben hacerse de forma metódica. Despacito y con buena letra, dedicándolas el tiempo que se merecen. Una vez decides, no hay vuelta atrás.
Decisiones reversibles (Tipo 2). Aquí están la mayoría. Si entras, puedes volver. Bezos aconseja que sean tomadas rápidamente por una única persona o un grupo pequeño. Si te equivocas, corriges.
Hay que trabajar duro para evitar la lentitud en la toma de decisiones. Sobre todo cuando son reversibles (¡que la mayoría lo son!). No esperes a tener toda la información sobre algo. En decisiones reversibles, muévete rápido, actúa y cuando tengas más información corrige lo que tengas que corregir.
“La mayoría de las decisiones deberían de ser tomadas con alrededor de un 70% de la información que querrías tener. Si esperas a tener el 90%, en la mayoría de casos, estás siendo lento.”
Gestionar desacuerdos
Si quieres innovar, por el camino te encontrarás con los desacuerdos. El consenso no será la mejor opción para gestionarlos. Si tienes que poner a todo el equipo de acuerdo, estas poniendo trabas a la velocidad de decisión. Y eso suponiendo que eres capaz de poner a todos de acuerdo.
Bezos tiene una frase para gestionar los desacuerdos “disagree and commit”, algo así como estar en desacuerdo y comprometerse. Esto es algo muy similar a lo que comentó Samuel Gil en El Rincón de Aquiles sobre la toma de decisiones en JME Vetures. Si alguien cree especialmente que una decisión es la correcta, se le apoya aunque no exista consenso. Se le apoya de verdad, sin “te lo dijes” o formas similares de echar en cara malas decisiones a posteriori.
Esta aproximación te permite tomar decisiones mucho más rápido y seguir fomentando la experimentación en tu empresa.
Y hasta aquí la newsletter de esta semana. Por hacer un pequeño resumen del resumen:
Siempre como el día 1. Misma ambición, misma curiosidad y mismas ganas de construir. El día 2 no trae nada bueno.
Sitúate en la posición de propietario y piensa a largo plazo. El corto, como máquina de votar que es, te dará información que no refleja tus capacidades.
Ni recursos y capacidades, ni competidores, ni tecnología, el cliente como guía. Tu negocio depende de ellos, cuídalos de forma obsesiva.
Mantén los estándares altos. No te flipes con tus expectativas. Pueden volverse en tu contra.
A la hora de decidir:
Experimentar implica fracasar. Si aciertas siempre, no es un experimento. Usa las mates pero fíate más de tu juicio para el largo plazo. Los homeruns pagarán los platos rotos.
La mayoría de decisiones son reversibles. Actúa rápido. No esperes a tener toda la información. En decisiones que no se pueden deshacer, todo lo contrario.
Para gestionar desacuerdos no esperes a alcanzar consenso, aplica el “estar en desacuerdo y comprometerse”.
El año que viene más y mejor,
Sergio -.
P.D.1: Se me ha ido de las manos, lo sé. Me dejo muchas ideas en el tintero, tantas que que prepararé un hilo en Twitter con las 29 lecciones que he aprendido leyendo estas cartas.
P.D.2: Si te ha surgido alguna pregunta, quieres profundizar sobre alguna idea o/y quieres saber en qué carta concreta esta. Dispara tu pregunta que no muerdo, un MD de Twitter o un correo como prefieras.
P.D.3: Las cartas están subidas en aquí. Yo caí en ellas gracias a Emérito Quintana (Si estás leyendo esto: gracias de nuevo.)
Gracias por leer Aprendizaje Infinito.
Si te ha gustado la partida de esta semana, no te olvides de darle al corazón y de compartirla por mail o redes sociales.
Cada viernes, un nuevo turno en el juego del Aprendizaje Infinito.